a¿COMO QUEREMOS QUE EL DIRECTORIO ACTUE EN UN CONTEXTO DE CRISIS?

Como dueños de empresas, sin duda todos quisierarmos tener un directorio que pueda pensar en cuatro dimensiones  fundamentales en el medio de una crisis:

1.     Comportamental :        ¿La actitud con la que estamos encarando la crisis nos ayuda     o nos perjudica?     ¿Nos permite sacar ventaja de la crisis?

2.     Técnico:                       ¿tenemos la capacidad de analizar y evaluar los riesgos para determinar dónde         estamos más expuestos?

3.     Estratégico:                  ¿estamos tomando las decisiones correctas?

4.     Governance:                ¿estamos preparados para estar alertas permanentemente?

        

Analicemos en más detalle cada una de estas dimensiones:

1.       Dimensión comportamental:  Es deseable conocer cuanto del impacto económico de una crisis es generado por la crisis en si  y cuanto es generado por nuestros comportamientos o emociones, ya que ellos pueden actuar de caja de resonancia y potenciar los riesgos y los efectos.

Comportamientos típicos  en medio de una crisis

o   Sobreconfianza

o   Optimismo

o   Perseverancia en las creencias/posiciones

o   Sesgos mentales

o   Comportamiento de manada:  es mucho más cómodo equivocarse cundo lo hacen otros.  El comportamiento de manada es un reaseguro para el management.

o   Anclaje en el pasado

o   Representatividad de las muestras:  propensión a los errores estadísticos de tipo I y tipo I

Emociones típicas en una crisis

o   Miedo

o   Ansiedad

o   Excitación

o   Placer

2.       Dimensión técnica:  ¿ tiene nuestro directorio las capacidades multidisciplinarias suficientes para llevar a cabo un análisis profesional de los riesgos a fin de identificar,  valorar  y tratar de mitigar el impacto de una crisis en nuestra empresa?  

Un buen análisis de riesgo tiene 4 etapas:

1.   Identicación de los riesgos

2.   Evaluación y valoración de  los riesgos

3.   Manejo de los riesgos /hedging:    Todo programa de manejo de riesgos debe contestar dos preguntas básicas: (1) ¿Crea valor para mis accionistas o crea confort para el management?, y  (2) ¿Depende del timing? ¿Hay momentos para hacerlo y momentos para no hacerlo? El hedging no es un tema de timing,  porque si se piensa en función de timing es un programa especulativo y no un programa de manejo de riesgos            

4.   Estructuración de los riesgos:         es una etapa ulterior, poco desarrollada, que permite compartir los riesgos con la red de stakeholders de la empresa de forma de crear valor para todos (por ej:  vendor programs,  estructuración de contratos, financiamiento de la suppliers chain)  ya que no todas las empresas son igualmente sensibles a los riesgos.

Este proceso de análisis técnico requiere  preparación y conocimientos técnicos en múltiples disciplinas para llevarlo a cabo  (definición de escenarios, proyecciones, sensibilizaciones, diagramas tornado,  simulaciones MonteCarlo, etc)

3.       Dimensión Estratégica:  ¿tiene nuestro directorio la capacidad para tomar las decisiones adecuadas y ayudar al management en el manejo de la crisis? ¿Estamos en condiciones de revisar la estrategia en forma permanente para adecuarla a los permanentes cambios del entorno?  ¿Puede el directorio lidiar con el manejo del cambio?  ¿Cuáles son nuestros puntos ciegos estratégicos?

El involucramiento del directorio en la estrategia de la empresa ocurre en 3 dimensiones:

1.       Co-creacion junto con el management-  puede ayudar a evitar puntos ciegos :  errores de subestimación de un  riesgo o de perderse oportunidades (errores tipo I  y tipo II)

2.       Supervision

3.       Apoyo

Es un hecho probado que a medida que el contexto se vuelve más caótico,  el rol del directorio como creador de estrategias crece.  En tiempos tranquilos los principales involucramientos del directorio con la estrategia son la supervisión de su aplicación y el apoyo.

Puntos ciegos estratégicos

Sesgos estratégicos:         mal juicio sobre la situación de la competencia y el mercado

Sesgos históricos:              anclaje al pasado

Sesgos corporativos:         creencias no cuestionadas/ taboos

Miopia:                                                 poco tiempo dedicado a pensar en el futuro

Sesgos decisorios:            sesgos cognitivos

4.       Dimensión de governance:  los líderes son hombres y como tales fallan.  Un buen líder en ciertas circunstancias puede ser un mal líder en otras.  El problema aparece cuando un líder que está fallando se mantiene en su posición por mucho tiempo, generando un daño interno y externo a la empresa. Es aquí donde aparece el riesgo de governance y deben activarse los mecanismos internos de la empresa para captar la situación y resolverla.   El adecuado governance nos prepara para estar atentos en forma continuada a los errores en la dirección. Es por eso que las buenas prácticas de governance deben mantenerse aun cuando todo va bien.