a¿COMO
QUEREMOS QUE EL DIRECTORIO ACTUE EN UN CONTEXTO DE CRISIS?
Como dueños de empresas, sin duda todos quisierarmos tener un directorio que pueda
pensar en cuatro dimensiones
fundamentales en el medio de una crisis:
1. Comportamental
: ¿La actitud con la que estamos encarando la crisis nos ayuda o nos perjudica? ¿Nos permite sacar
ventaja de la crisis?
2.
Técnico: ¿tenemos la capacidad
de analizar y evaluar los riesgos para determinar dónde estamos más expuestos?
3.
Estratégico: ¿estamos tomando las
decisiones correctas?
4.
Governance: ¿estamos preparados para estar
alertas permanentemente?
Analicemos en más detalle cada una de estas
dimensiones:
1.
Dimensión
comportamental: Es deseable
conocer cuanto del impacto económico de una crisis es generado por la crisis en
si y cuanto es generado por nuestros
comportamientos o emociones, ya que ellos pueden actuar de caja de resonancia y
potenciar los riesgos y los efectos.
Comportamientos típicos en medio de una crisis
o
Sobreconfianza
o
Optimismo
o
Perseverancia en las creencias/posiciones
o
Sesgos mentales
o
Comportamiento de manada: es mucho más cómodo equivocarse cundo lo
hacen otros. El comportamiento de manada
es un reaseguro para el management.
o
Anclaje en el pasado
o
Representatividad de las muestras: propensión a los errores estadísticos de tipo
I y tipo I
Emociones típicas en una crisis
o
Miedo
o
Ansiedad
o
Excitación
o
Placer
2.
Dimensión
técnica: ¿ tiene
nuestro directorio las capacidades multidisciplinarias suficientes para llevar
a cabo un análisis profesional de los riesgos a fin de identificar, valorar
y tratar de mitigar el impacto de una crisis en nuestra empresa?
Un buen análisis de riesgo tiene 4 etapas:
1. Identicación
de los riesgos
2. Evaluación
y valoración de los riesgos
3. Manejo de
los riesgos /hedging: Todo programa de
manejo de riesgos debe contestar dos preguntas básicas: (1) ¿Crea valor para
mis accionistas o crea confort para el management?, y (2) ¿Depende del timing? ¿Hay momentos para
hacerlo y momentos para no hacerlo? El hedging no es un tema de timing, porque si se piensa en función de timing es
un programa especulativo y no un programa de manejo de riesgos
4. Estructuración
de los riesgos: es una etapa ulterior, poco desarrollada, que permite
compartir los riesgos con la red de stakeholders de la empresa de forma de
crear valor para todos (por ej: vendor
programs, estructuración de contratos,
financiamiento de la suppliers chain) ya
que no todas las empresas son igualmente sensibles a los riesgos.
Este
proceso de análisis técnico requiere
preparación y conocimientos técnicos en múltiples disciplinas para
llevarlo a cabo (definición de
escenarios, proyecciones, sensibilizaciones, diagramas tornado, simulaciones MonteCarlo, etc)
3.
Dimensión
Estratégica: ¿tiene
nuestro directorio la capacidad para tomar las decisiones adecuadas y ayudar al
management en el manejo de la crisis? ¿Estamos en condiciones de revisar la
estrategia en forma permanente para adecuarla a los permanentes cambios del
entorno? ¿Puede el directorio lidiar con
el manejo del cambio? ¿Cuáles son
nuestros puntos ciegos estratégicos?
El involucramiento del directorio en la estrategia
de la empresa ocurre en 3 dimensiones:
1.
Co-creacion
junto con el management- puede ayudar a
evitar puntos ciegos : errores de subestimación
de un riesgo o de perderse oportunidades
(errores tipo I y tipo II)
2.
Supervision
3.
Apoyo
Es
un hecho probado que a medida que el contexto se vuelve más caótico, el rol del directorio como creador de
estrategias crece. En tiempos tranquilos
los principales involucramientos del directorio con la estrategia son la
supervisión de su aplicación y el apoyo.
Puntos ciegos estratégicos
Sesgos estratégicos: mal
juicio sobre la situación de la competencia y el mercado
Sesgos históricos:
anclaje al pasado
Sesgos corporativos: creencias
no cuestionadas/ taboos
Miopia: poco tiempo dedicado a pensar en
el futuro
Sesgos decisorios:
sesgos cognitivos
4.
Dimensión
de governance: los líderes
son hombres y como tales fallan. Un buen
líder en ciertas circunstancias puede ser un mal líder en otras. El problema aparece cuando un líder que está
fallando se mantiene en su posición por mucho tiempo, generando un daño interno
y externo a la empresa. Es aquí donde aparece el riesgo de governance y deben
activarse los mecanismos internos de la empresa para captar la situación y
resolverla. El adecuado governance nos
prepara para estar atentos en forma continuada a los errores en la dirección.
Es por eso que las buenas prácticas de governance deben mantenerse aun cuando
todo va bien.
